Des quotas structurants

La loi Copé-Zimmermann a accéléré la féminisation des conseils d’administration et de surveillance. En imposant des objectifs chiffrés, elle a obligé les grandes entreprises à sortir de mécanismes de cooptation historiquement très masculins.

Cette évolution a rendu visibles des dirigeantes longtemps éloignées des cercles de gouvernance. Mais la progression statistique ne signifie pas que les femmes disposent partout du même pouvoir d’influence. La représentation doit s’accompagner d’une véritable culture d’équité pour transformer durablement les pratiques.

Le virage exécutif

La loi Rixain déplace le sujet vers les fonctions exécutives. L’enjeu ne concerne plus seulement les conseils d’administration, mais les instances où se prennent les décisions opérationnelles : COMEX, CODIR et postes à forte responsabilité.

Cette étape est plus complexe. Une administratrice externe peut être recrutée rapidement, tandis qu’une dirigeante exécutive se construit souvent au fil de plusieurs expériences managériales, stratégiques et opérationnelles. Les entreprises doivent donc regarder toute la chaîne de progression, bien avant l’entrée au COMEX.

Un vivier insuffisant

Lorsque les entreprises affirment ne pas trouver suffisamment de femmes prêtes pour les fonctions exécutives, le problème ne vient pas nécessairement d’un manque de talents. Il révèle souvent des années de promotions inégalement réparties, d’opportunités stratégiques moins accessibles et de détection trop tardive des hauts potentiels féminins.

Les mêmes dirigeantes très visibles se retrouvent alors fortement sollicitées. Cette concentration peut donner l’impression d’une féminisation importante alors que le vivier reste limité en profondeur. Pour l’élargir, les recruteurs doivent aussi reconnaître la valeur des profils aux trajectoires atypiques, dont les compétences transversales sont parfois sous-estimées.

Des trajectoires à construire

Les futures dirigeantes doivent être identifiées avant les dernières étapes de carrière. Elles ont besoin d’accéder à des projets visibles, à des responsabilités opérationnelles et à des expériences permettant de développer leur influence. Le mentorat, le sponsoring interne et l’exposition aux décisions stratégiques contribuent à préparer cette progression.

Les entreprises doivent aussi revoir leurs critères de leadership. L’hyperdisponibilité, la compétition permanente et les parcours parfaitement linéaires ne constituent pas les seules preuves de potentiel. Les femmes peuvent renforcer leur crédibilité à haut niveau sans reproduire les codes masculins historiques. Elles doivent également pouvoir reprendre leur place sans se durcir.

L’anticipation comme levier

Les quotas ouvrent les portes, mais ils ne construisent pas seuls les parcours. Le véritable progrès dépend de la capacité des entreprises à détecter les talents féminins, à leur confier des responsabilités structurantes et à maintenir leur progression sur le long terme.